O Processo de Administração Estratégica

O processo de aplicar a Administração Estratégica consiste em algumas etapas.

Etapa 1- Fazer uma análise do ambiente. Os administradores devem reconhecer os níveis existentes na organizção e entender as recomendações das normas para efetuar a análise.

Etapa 2- Definir ou estabelecer a diretriz oganizacional, ou seja, determinar as metas da organizção. Os principaisindicadores de direção para quais uma organização é levada são: a missão e os objetivos. Atualmente as empresas também levam em consideração: a visão, que é o que as empresas visamser ou se tornar, e os valores que é o que a diferencia das outras.

Etapa 3- A terceira etapa e o processo de formulação de uma estratégiaorganizacional. Formular uma estratégia é projetar e selecionar estratégias que levem a organização aos seus objetivos. O enfoque central está em como lidar com a concorrência. Depois do ambiente analisado e a diretriz estipulada a organização pode traçar cursos alternativos de ação para assegurar o sucesso da organização.

Etapa 4- Implementar a estratégia formulada anteriormente. Sem a implementação efetiva da estratégia as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.

Etapa 5- É o controle da estratégia, visando monitorar o processo para melhorá-lá ou modificá-lá.

Questões Especiais na Administração Estratégica

Duas questões são bastante atentadas hoje em dia nas empresas, asquestões como operações internacionais e responsabilidade social. Nos últimos anos os negócios tenderam a se envolver com atividades continue, as organizações devem considerar tais atividades no seu processo de administração estratégica.

            Responsabilidade social, é a obrigação de tomar atitudes que visem o bem-estar da organização e da sociedade como um todo.

Conclusão

Esse artigo procurou destacar a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, colocando como uma ferramenta útil para a gestão das organizações. Alguns importantes conceitos foram descritos sobre a administração estratégica, visão e gestão estratégica. O Planejamento Estratégico, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.

            Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suiça. Num dos seus artigos, intitulado “ Duplo Planejamento” (1990) ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das organizções conseguia gerir e mudar seus negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamneto estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro.

            A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado: as decisões que tomaram hoje de seguir nessa ou naquela direção modelam suas opções no futuro.

            Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento (‘’hoje para hoje’’) e o planejamento para o futuro (“hoje para amãnha”) não corresponde a diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para longo prazo.

            O planejamento para o presente requer uma estratégia própria- uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dados suas competências e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão de futuro- e, mais im portante ainda, em uma estratégia para chegar lá.

Ponto de Vista do Grupo.

O Planejamento Estratégico é, um procedimento que a organização deve seguir para ter sucesso nos negócios, aproveitando as oportunidades, e enfrentando as ameaças. Esse aproveitamento só pode ter sucesso, se a organização se ajustar a conjuntura, ou seja se ajsutar as mudanças nos ambientes social, tecnológico e político.

            Hoje em dia as organizações devem se atentar a esse planejamento, pois, ele visa a lucratividade a curto ou médio prazo, e não a longo prazo, como faziam as empresas há um tempo atrás. A longo prazo não se pode ter uma certeza do ambiente, onde ponde haver mudanças.

Jacareí, 22 de Setembro de 2010

Do planejamento á Projeção Futura. Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que assegurem o sucesso no alcance dos resultados.

Em alguns casos é preciso algo mais que planejamento, é necessário um processo de raciocínio que seja explorados e não determinístico Albrecht(1994) o chama de projeção futura.

O Planejamento como é feito convencionalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambíguo. Os dosumentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas frenquentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns  casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o sucesso. Eles podem errar, fazendo com que se siga os planos em vez de explorar oportunidades das quais a maioria certamente não constará nos planos.

                Não podemos nos iludir, estaremos desenvolvendo estratégicas de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer. A preocupação, nesse momento, não deve se entrar na expectativa de êxito ou frascasso, pois estaremos nos adaptando continuamente ás conseqüências doas nossas estratégias de ação.

                Desse ponto de vista, o ciclo típico do planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente, pode, na realidade, travar as agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades. Redigir é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças ambientais impostantes no decorrer do ano.

                É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente imediato e no futuro próximo planejar é a tradução dessa decisão em ações gerenciáveis.

                No Planejamento na Projeção do Futuro é preciso:

-Definir resultados ou metas.

-Determinar ações.

-Reservar recursos.

-Visar a alvos definidos.

-Dominar as “ondas de choque”

(ALBRECHT 1994)

-Explorar tendências.

-Gerir acontecimentos.

-Monitorar os indicadores críticos.

                A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-lá em uma meta ou alvo. Nesse sentido, p planejamento tornars-se

                 O resultado tático da projeção do futuro mas não  se espera que ele resolva o quebra-cabeça dinâmica, cujas peças são encaixadas a cada dias, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.

                A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Admnistração Etratégica com uma compreensão clara e na empresa de quem relamnete é de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê-los, tem  os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.

O Conceito de Admnistração Estratégica.

O estudo da Admnistração teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Canegie Corporation patrocinarem nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendouu que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e inclusive um curso de capacitação em uma areá chamada de política de negócios (Gordon e Howell, 1959).

                Em tal curso deviam aplicar e apresentar aos estudantes, o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução para o mundo real, em imposrtantes e amplas áreas de negócios. O relatório recomendou que o curso se concentrasse em integrar o conhecimento adquirido, para promover o desenlvolvimento de habilidades, usando tal conhecimento.

                Nos anos 70 o relatório Gordon – Howell teve ampla aceitação. Após essa aceitação, o curso já fazia parte do currículo de muitas escolas de negócio. O enfoque desse c urso foi alterado passando a ser de maior consideração, a organização global e seu ambiente, como exemplo,  a responsabilidade social e ética, e também o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos, sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se de muito interesse. Essa ênfase induziu a mudança do nome do curso de “Política de Negócios”, para Admnistração Estratégica (LEONTIADES, 1982).

                O conceito de Admnistração tem evoluído, e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982).

                Apesar do impasse a admnistração etratégica e executada hoje em dia em muitas organizações.

                A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo, para manter a organização integrada ao seu ambiente.

                Antes, o processo de admnistração estratégica era influenciado pelo departamento de planejamento estratégico. Esses departamentos, hoje em dia perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).

                No atual processo de Admnistração Etrstégica, é denominado como sucesso especialmente do diretor-presidente, mas isso não só depende de um bom diretor ou presidente, mas sim de todo um conjunto, e de membros de diversas áreas e níveis da organização.

                Uma boa aplicação da Administração Estratégica, pode ter benefícios de várias maneiras, mas o mais desejado é a lucratividade.

O Planejamento Estratégico dentro do conceito de Administração

Introdução

O Planejamento Estratégico se tornou o foco de atenção da alta adiministração das empresas, voltado para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Várias empresas estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.

Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.

É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre o assunto de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégico nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

O que é Planejamento Estratégico?

         Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental, inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão as organizações para a ulilização e aperfeiçoamento desse Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos “Planejamento Estratégico” e “Planejamento a Longo Prazo” como se fossem sinônimos.

            Segundo Igor Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.

            Na opinião de Marvin Bower (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico.

            Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do professor Igor Ansoff, dos pesquisadores dos Stanford Research Institute e dos consultores da Mckinsey Consulting Co. (Taylor, 1975).

            Philip Kotler (1975), um dos defensores da utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais.

            O grau de interação entre uma organização e o ambiente que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. Russel Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização.

            No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convenciona sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de mentas e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta.

            Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento.